Das Organisationsmodell der Wissensarbeit

Die Organisation von Wissensarbeit und Wissensarbeitern ist in unsere heutigen komplexen und sich schnell ändernden Arbeitswelt eine große Herausforderung. Aber was ist eigentlich Wissensarbeit eigentlich? Laut Peter F. Drucker, dem Managementpapst des 20. Jahrhunderts, definiert sich Wissensarbeit mit „Arbeit, bei der der Arbeiter denken muss“. Damit sind dies „Arbeiter, die nicht für ihre körperliche Arbeit und manuellen Fähigkeiten bezahlt werden, sondern für die Anwendung ihres erworbenen Wissens.“ Anders ausgedrückt:

„Ein Wissensarbeiter ist eine Person, die ihren Job besser versteht, als ihr Chef.“ Peter F. Drucker

Aus diesem Grund kann ein Managementsystem nach „Command & Control“ hier aber nicht funktionieren. Der Ansatz von selbst-organisierten Teams scheint hier viel besser zu passen. Schauen wir uns dies näher an …

Unser Organisationsmodell der Wissensarbeit

Lassen Sie uns schauen, welche Rollen wir in der Wissensarbeit in Unternehmen haben (Die Wissensarbeit in Wissenschaft und Forschung benötigt andere Rollen):

Kundenvertreter: Bei jeder Art von Wissensarbeit in unternehmen gibt es einen Kunden, Anwender, Abnehmer oder zumindest einen Vertreter dieser Gruppe. Der Kundenvertreter  weiß in der Regel recht gut, was diese benötigen und was durch Mitbewerber im Markt bereits verfügbar ist. Die Ziele des Kundenvertreters an das Produkt der Organisation sind somit, den Kunden- bzw. Marktnutzen zu maximieren und die wertschöpfensten Funktionen möglicht zügig in den Markt zu bekommen.

Wissensarbeiter: Die Wissensarbeiter haben (im Gegensatz zum Kundenvertreter) das Wissen über die Umsetzbarkeit einer Funktion und über den zu investierenden Aufwand dafür. Zumindest sollten sie diesen grob einschätzen können. In ihrer Arbeit sind sie bestrebt, ein möglichst gutes Produkt zu erstellen. Da der Kundenvertreter möglichst viele Funktionen möglichst schnell bekommen möchte, entsteht ein Interessenkonflikt zwischen ihm und den Wissensarbeitern (Natural Tense).

Manager: Um den Interessenkonflikt in eine gesunde Balance zu bringen und dort zu halten, führen wir den Manager als Rolle ein. Er kümmert sich um die Einhaltung der vereinbarten (und ggf. vorgeschriebenen) Prozesse, sowie deren Verbesserung. Der Manager hat darüber hinaus die Aufgabe, den Wissensarbeitern eine geeignete Arbeitsumgebung zur Verfügung zu stellen, bzw. die Mittel dafür zu besorgen. Er kümmert sich damit auch um die Beseitigung von Hindernissen der Wissensarbeiter und um die Weiterentwicklung der Wissensarbeiter.

Aus dem Organisationsmodell lassen sich nun auch die Verantwortungsbereiche der Rollen nach Scrum- und aus dem P4-Framework zuordnen:

Anmerkungen

  • Wir verwechseln gerne die fachliche Spannung oft mit künstlichem Termindruck aus Mangel an Vertrauen
  • Wenn der Product Owner der Vorgesetzte des Working Teams ist, ist das ungünstig, da das Team schlecht nein sagen kann.
  • Wenn der Product Owner keine eigene Vision hat, sondern nur auf die Kunden hört, kommen keine echten Innovationen zustande:
    • Henry Ford: „Wenn ich die Leute gefragt habe, was sie wollen, haben sie gesagt: Schnellere Pferde“
    • Apple hatte einen starken Visionär: Er hat die Lösungen & Produkte oft in Frage gestellt und erst dann den Kunden gezeigt.

Fazit

Das Organisationsmodell der Wissensarbeit erklärt, warum die Gewaltenteilung in einer Organisation deutliche Vorteile gegenüber dem klassischen Managementmodell hat. Ein Management-Team hat darüber den großen Vorteil, dass nicht eine Person „allmächtig“ über die Organisation herrscht.

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