Wie wirkt sich Termindruck auf die Qualität von Ergebnissen aus?
Häufig erlebe ich, dass Projektteams gegründet werden mit dem Ziel, kurzfristig innovative neue Ideen und Technologien zu erarbeiten. Um bei dem Team ein Gefühl für die Dringlichkeit zu erzeugen und um möglichst bald Ergebnisse zu bekommen, werden vom Management relativ enge Zeitlimits gesetzt.
Interessanterweise sind die Zeitlimits um so kürzer, je länger die Organisation keine wirklich neuen Innovationen mehr hervorgebracht hat.
Klar, das kommt daher, dass das Management relativ nervös ist. Klar ist aber auch, dass dies meist nicht funktioniert!
Nun werden die Top-Experten in einen Raum gesperrt und legen los, sind sich aber nicht sicher, was das Ziel ist. Sie sollen in kürzester Zeit zeigen, dass sie eine disruptive Innovation, wie die Atombombe entwickeln können, bekommen aber nur die Zeit, um mehr Sprengstoff in die vorhandene „Bombe“ zu stecken.
Das Team steckt in einem Zwiespalt. Häufig wird der Zwiespalt noch nicht einmal klar, da dem Team vielleicht nur gesagt wurde, in möglichst kurzer Zeit ein möglichst innovatives Produkt zu erzeugen. Je nach Organisationskultur neigen Teams dann häufig zum „Heiße-Kartoffel-Algorithmus“ und entwickeln laut Ansage, möglichst schnell etwas, das sicher nicht DIE disruptive Innovation sein wird.
In meinem letzten Fall dieser Art mit einem neu aufgesetzten Team im Bereich physischer Produkte, hatte das Team kaum die Zeit, selbst einfachste Ideen zu entwickeln, Prototypen zu bauen und zu testen, bevor die Zeit abgelaufen wäre. Bei der Planung wurden dann viele Abkürzungen genommen, z.B. wurden von vorn herein nur Ideen berücksichtigt, die in dieser kurzen Zeit evaluiert werden konnten. Außerdem wurden Ideen sehr früh innerhalb von Prototypen zusammengefasst, bevor das Team überhaupt wusste, welche Einflüsse die verschiedenen Designideen auf die Gesamt-Performance hat.
Eine Lösung des Dilemmas konnten wir folgt angehen:
Das Team hat in einer ersten Iteration mehrere optionale Konzepte erstellt, sowohl für die einfachen Optionen (mit mehr Sprengstoff), als auch für die Erarbeitung und Entwicklung von disruptiven (Atombomben-) Ideen. Dann wurden diese Konzepte dem Management im ersten Iteration-Review vorgestellt und dabei jeweils der Aufwand (geschätzt vom Entwicklungsteam) einem Wertgewinn (von den Stakeholdern geschätzt) gegenübergestellt. Hierdurch waren die Stakeholder mit dem Product Owner in der Lage zu entscheiden.
Eine sinnvolle Visualisierung dafür ist übrigens das von mir entwickelte Upswing-Gravity-Field, das unten dargestellt ist. Dabei wird das Verhältnis: Priorität = Nutzen/Aufwand grafisch dargestellt.(Upswing=Nutzen; Gravity=Aufwand).
