| Personen mit Einfluss auf das System sind meist zu weit oben (und damit zu weit entfernt), um konkrete Organisationsprobleme zu erkennen
und Personen, die die Organisationsprobleme erleben und Lösungsmöglichkeiten sehen, sind zu weit unten, um Änderungen im System durchzusetzen. |
Oder kurz: „Man ist entweder zu weit weg oder zu machtlos“.
Dieses Problem tritt bei Organisationen auf, wenn sie eine Größe von 50-150 Personen überschreiten.
Da die oberen Manager in den heutigen Systemen meist überlastet sind, weil ja alle Entscheidungen über ihren Tischen gehen müssen, haben sie für die einzelnen Probleme und deren Entscheidungen nur sehr wenig Zeit. Dies führt häufig zu folgendem Verhalten: Mitarbeiter, die mit einem Problem zum Chef kommen, gehen mit einer neuen Aufgabe wieder weg und das führt wiederum dazu, dass die ebenfalls überlasteten Mitarbeiter irgendwann gar nicht mehr mit dem Chef über Probleme sprechen!
Eine Lösung ist nur möglich, wenn das „obere“ Management diese Situation erkennt, anerkennt und den „unteren“ Managern und Mitarbeitern die nötigen Freiräume für Änderungen gibt. Diese Freiräume sind …
Entscheidungsspielräume
… d.h. Raum für Selbstorganisation der organisatorischen Einheiten, wie Abteilungen und Teams. Im Scrum- und P4-Framework haben wir dafür …
- selbstorganisierte Teams und verteilte Steuerung: 80% der Entscheidungen werden auf Arbeitsebene getroffen, 20% auf der darüberliegenden Management-Ebene, was einer Umkehrung der heute häufig angewendeten Managementpyramide entspricht:
- Zur Diskussion und Festlegung von Randbedingungen und Regeln für verschiedene Verantwortungsbereiche gibt das Delegation-Poker
Zeit und Budget
für das Analysieren von problematischen Systemeigenschaften und das Ausprobieren neuer Wege. Ich sage hier „Ausprobieren“, da jegliche Veränderung immer im System getestet und angepasst werden muss.
- Für das Entdecken und Analysieren haben wir im Scrum- und P4-Framework die Retrospektiven
- Insbesondere bei der Einführung von Lean & Agil müssen die Teams hier mehr investieren. Häufig trauen sich Teams nicht, dies einzufordern, insbesondere dann, wenn es zeitgleich um ein herausforderndes Vorhaben geht (und sind wir mal ehrlich: Wann ist das nicht der Fall?) . Daher sollte vom Management eine klare Regel dazu festlegen, z.B. anhand folgender Grafik
Die Min-Kurve ist hier wichtig, um die Erwartungen zwischen Teams und Management klar zu definieren.
Titelfoto: https://unsplash.com/photos/VxtWBOQjGdI
Interesting approach, however breaking up with the traditional management pyramid requires to loosen the traditional mindset of managers, who need to understand that their „power“ derives from setting the boundaries rather than from making every descision. Trust in their teams is the key asset!