Task-Forces – Die dunkle Seite des Projektmanagements

Task-Forces haben sich im Projektmanagement als Feuerwehrmaßnahme etabliert, wenn Projekte in Schwierigkeiten geraten oder stark in Verzug sind. Meist geschieht dies relativ spät, wenn nichts anderes mehr hilft. Interessanterweise funktionieren die Task-Forces dann in der Regel tatsächlich relativ gut, da sie meist allerhöchste Priorität bekommen. Auch werden Leiter von Task-Forces gerne als Helden gefeiert.

Warum behaupte ich dann, dass Task-Forces die „dunkle Seite“ des Projektmanagement darstellen?

 

Eine Bestandsaufnahme der Probleme im Projektmanagement

• Der Mitarbeiteraufbau geht nur sehr langsam. Viele Organisationen finden nicht genug qualifizierte Mitarbeiter. Immer häufiger können die leistungsstarken, jungen Mitarbeiter nicht einmal langfristig genug gehalten werden.
• Die Übersicht fehlt (im Einzelprojekt und über alle Projekte)
• Aufwändige und sich ständig wiederholende Ressourcenzuteilung durch Ressourcenmanager
• Arbeitszuweisende Ressourcenmanager haben nicht den nötigen Überblick
• Mitarbeiter werden zu 100% verbucht, z.T. mehr!
• Pläne sind nach kurzer Zeit obsolet, da sie Abhängigkeiten zu anderen Projekten und deren Verzögerungen nicht berücksichtigen
• Projektleiter und Task-Force-Leiter arbeiten gegeneinander
• Eine zielgerichtete Fokussierung wird wenn überhaupt, viel zu spät vorgenommen
• Task Forces funktionieren nur auf Kosten aller anderen Projekte!

Alle anderen Projekte geraten durch Task-Forces noch mehr unter Druck. Die Organisation befindet sich dadurch in einer Abwärtsspirale!

Was tun? Der Ausbruch aus dem Teufelskreis

• Die Einsicht, dass Task-Forces als kurzfristige Lösung, das Problem mittelfristig verschlimmern
• Die Organisation als ganzheitliches System betrachten
  • vermeintliche Projektretter nicht mehr als Helden feiern
  • Abteilungsgrenzen aufbrechen (z.B. Abteilungsleiter nicht als lokale Fürsten ansehen)
  • Von vorn herein eine klare Priorisierung vorgeben und damit den Fokus auf die wichtigsten Dinge ermöglichen, d.h. der Fokus des Task-Force-Modus wird zum Standard
• Anreiz- und Belohnungssysteme auf globale Ziele ausrichten
  • keine konkurrierenden Abteilungsziele mehr
• Eine lernende Organisation ermöglichen
  • offen über Probleme sprechen dürfen
  • Transparenz über ganzheitliche Organisationsziele schaffen
  • Eigenverantwortung und Freiräume für Veränderungen schaffen. Die Mitarbeiter an den Entscheidungen beteiligen.

Ergebnis: Mitarbeiter haben keine Anreize, eigene Ziele zu verfolgen

Ich sehe hierzu drei Möglichkeiten der Verbesserung:

1. Die halbe Lösung (innerhalb der Projekte)

• Zuordnung fester Kapazitäten und Zeiteinheiten der Mitarbeiter zu Projekten
  • Die verschiedenen Team-Mitglieder haben eine feste und gemeinsame Arbeitszeit
  • Keine Störungen durch andere Projekte und deren Mitarbeiter und Manager (Fokus ermöglichen)
  • Wenn nötig, Vereinbarung einer „Sprechstunde“ zur Klärung/Abstimung mit anderen
• Transparente Darstellung der Arbeiten auf einem Kanban-Board
• Der Projektleiter/Manager priorisiert Arbeitspakete eindeutig
• Selbstorganisation des Teams ermöglichen
  • Mitarbeiter brechen Arbeitspakete selbst herunter und schätzen deren Größe
  • Mitarbeiter beginnen Arbeiten nur, wenn sie klar verstanden wurden
  • Mitarbeiter wählen die Anzahl der Arbeitspakete und Arbeiten selbst aus (Pull-Prinzip)
  • Angefangene Arbeiten werden per Regel nicht unterbrochen (Fokussierung)

Ergebnisse: Transparenz innerhalb des Projekts und Mitarbeiter sind früher in die Planung involviert

2. Ein guter Anfang

Zusätzlich zu den oben genannten Dingen wird Folgendes gemacht:

• Darstellung aller Arbeiten auf höchstmöglicher Ebene
  • mehrstufiges Kanban-Board zur Darstellung des Workflows und der Engpässe
  • unterste Stufe für Teams/Arbeitsgruppen
• Prioritäten werden auf Arbeitspaketebene vor Beginn der Team-Arbeit durch einen Manager mit den Stakeholder vereinbart und festgelegt
  • Bei Prioritätswechseln wird klar, was früher und was später kommt
  • Wenn etwas zusätzlich gemacht werden soll, muss etwas anderes heraus

Ergebnis: Transparenz über alle Projekte hinweg. Dadurch entsteht die Möglichkeit zur Synchronisation

3. Die dauerhafte Lösung innerhalb der Organisation

• Stabile Teams mit (idealerweise) dedizierten Team-Mitgliedern gründen (Keine Projekt-Teams mehr!)
• Alle Arbeiten für das Team fließen durch das vom Product Owner priorisierte Team-Backlog
• Cross-funktionale Teams wo nötig und sinnvoll: Alle benötigten Skills sind in einem Team
  • Verschlankung der Schnittstellen
  • weniger Staffelstabübergaben
  • enge Abstimmung

Ergebnis: Viele Probleme können bereits innerhalb des Teams erkannt und gelöst werden

Wichtig für alle Lösungsansätze

• Festlegung des Worksflows und Darstellung auf dem Kanban-Board
• Definition of done
  • was heißt „fertig“ für jeden Aufgabentyp
  • Muss mit „ready“ des Folgeschritts (einer anderen Arbeitsgruppe) übereinstimmen
• Backlog der Arbeitspakete definieren und eindeutig priorisieren
  • offene Punkte und Probleme an Komponenten und Schnittstellen
  • Muster & Tests
• „Technische Schulden“ und Nacharbeit vermeiden

Durch diese Techniken können Task-Forces nicht nur besser behandelt werden, sie werden gar nicht mehr nötig!

Titelfoto von Natalya Letunova auf Unsplash.com