Was ist falsch an LEAN?

Die meisten Leute denken, dass „Lean“ durch die Reduzierung von Verschwendung, weniger Ressourcen, weniger Puffer und weniger Mitarbeiter definiert wird. Wenn man sich die Definition von Lean aber ansieht, heißt es „mehr Kundennutzen mit weniger Ressourcen“, d.h. eine Reduzierung der Ressourcen NACH der Erzeugung eines besseren Flusses an Kundennutzen!

Meiner Meinung nach hat dieses Missverständnis zwei Gründe:

1. Der Begriff Lean, den James Womack in den 1980er Jahren beim Studium des Toyota-Produktionssystems entwickelte, impliziert eine schlanke Organisation, die extrem abgespeckt ist wie ein magersüchtiger Athlet. Ich denke, der Begriff Lean selbst ist irreführend, wie zum Beispiel auch der Begriff „Sprint“ in Scrum. Hätte Womack das System „VALUE“ genannt, hätte er sicher ein anderes Verständnis erzeugt.
2. Der Ausdruck „Verschwendung“ und weniger Ressourcen, der in der Definition von Lean erwähnt wird, ist viel einfacher zu verstehen als der Ausdruck „Kundennutzen“.
3. Die Definition besagt nicht ausdrücklich „weniger Ressourcen NACH der Schaffung von mehr Kundennutzen“

Der Effekt ist, dass die Leute einfach anfangen, „Verschwendung“ zu identifizieren, indem sie die Spielräume und Puffer in der Organisation reduzieren, auch in Bereichen, in denen Spielräume und Puffer aufgrund der variablen Rate von Arbeitsein- und -ausgängen  benötigt werden. Dies führt zu mehr Wartezeiten, anstatt einen Arbeitsfluss zu erzeugen.

Noch schlimmer wird es, wenn versucht wird, Gruppen oder Abteilungen nach schlanken Prinzipien lokal zu optimieren. Die Auswirkungen auf die gesamte Organisation sind in den meisten Fällen alles andere als perfekt.

Also, was tun?

Starten Sie, indem Sie den Kundennutzen identifizieren und herausfinden, wie Sie den Fluss des Kundennutzens verbessern können. Ein höherer Fluss bedeutet häufig, dass Sie die Transaktionskosten erhöhen müssen, z.B. beim Reduzieren von Losgrößen.

Erst wenn Sie den Durchfluss erhöht haben, können Sie daran denken, Verschwendung zu vermindern.

Erst Effektivität, dann Effizienz

Ein extremes Beispiel ist die Organisation einer Feuerwehr. Feuerwehrmänner sind nur zu 1-2% ihrer Arbeitszeit im Einsatz. Warum ist dies so? Weil sie im Brandfall verfügbar sein sollen, weil sie nicht bereits einen anderen Einsatz haben. Nur so ist eine Feuerwehr effektiv! Wenn wir diese nach Effizienzprinzipien organisieren würden, würden die Leute in einer Warteschleife landen, wenn sie den Notruf wählen.

Natürlich ist das Beispiel extrem; man kann nicht jede Organisation mit dem Feuerwehr-Beispiel vergleichen, aber es macht den Punkt klar. Am Ende geht es um die richtige Balance zwischen Durchlaufzeit, Reaktionsfähigkeit und Effizienz.

Foto von Mathew Schwartz auf Unsplash